recrutementcirculaire

Kit de démarrage du(de la) Spécialiste métier : ce qu’il faut savoir avant de démarrer
On entendra par là les compétences ‘‘métier’’ (la spécialité / le savoir-faire de l’entreprise).

la production : (conception incluse) en étant conscient de l’impact de l’activité de l’entreprise sur l’environnement et la société, en contrôlant la gestion des déchets, en investissant dans les énergies renouvelables ; en contrôlant sa chaîne de production et en impliquant ses partenaires/fournisseurs dans les phases de production.

Les études : vers l’éco-conception Les attentes des clients, la faisabilité technique et la maîtrise des coûts sont des préoccupations quotidiennes des industriels. La recherche d'économies de matières premières et d'énergie, la prise en compte de la sécurité des personnes, l'amélioration du service après-vente... font déjà des industriels des éco-concepteurs en puissance !

Conduite par une seule personne ou par une équipe, toute démarche de conception est multidisciplinaire.
L'éco-conception intègre une nouvelle composante : l'environnement. Chaque discipline peut se l'approprier, comme elle a pu s'approprier la notion de qualité.

Penser cycle de vie et multicritères : Avant d’arrêter un choix de conception, une évaluation des conséquences s’impose en considérant, selon l’ADEME :

• toutes les étapes de la vie du produit : à la recherche du meilleur compromis, le concepteur procède par sélection et combinaison de solutions. Choix des matériaux, production, emballage et logistique, utilisation, fin de vie... (presque) tout se joue dès la conception. Même si plusieurs mois ou années séparent parfois ces différentes étapes, le concepteur agit dès le premier jour sur tout le cycle de vie du produit : les caractéristiques initiales du produit détermineront, en grande partie, les possibilités de valorisation en fin de vie.
• tous les impacts sur l'environnement affectés par ce choix : toute modification des caractéristiques d'un produit sur un point précis a des répercussions sur l'ensemble du produit. Dans la pratique, le concepteur vérifie que la modification envisagée ne va pas dégrader d'autres caractéristiques du produit ou, pour le moins, que cette dégradation sera compensée par les bénéfices attendus. En éco-conception, la démarche est similaire : améliorer la recyclabilité d'un produit, par exemple, doit s'accompagner d'une vérification des modifications engendrées (le produit est-il plus lourd ? génère-t-il plus de déchets ? etc.) de manière à éviter les déplacements de pollution ou, du moins, tenter d'arbitrer entre ces différentes sources de pollution pour déterminer celle qui doit être prioritairement réduite
  

L'objectif de l'éco-conception est donc de combiner plusieurs choix de conception, afin de diminuer plusieurs impacts sur l'environnement, aux différentes étapes de la vie du produit.
En agissant sur la réduction des coûts écologiques (diminution des besoins en ressources), on agit automatiquement sur l’aspect économique (réduction des coûts pour l’entreprise ou pour le consommateur).

Si on souhaite aborder le volet socio-économique, on peut évoquer l’ergonomie (en phase production) et l’ergo-conception , préconisée par l’ARACT lors de sa présentation à la CCI du 49, lorsqu’on est fournisseur de moyens de production ou investisseur (en phase de conception de ligne de production ou d’achat de process ou de machines).
► source : anact sur l'ergoconception

DCNS fait de son engagement une différentiation sur le marché, un levier de motivation interne, et arrive à susciter de nouvelles collaborations en mettant en place des projets de gestion des connaissances comme support à l'innovation et en impliquant plusieurs types d'agents économiques (exemples : acteurs publics de l'enseignement et de la recherche, pôles de compétences, etc.)

La compétitivité d'une entreprise repose donc sur sa faculté à maîtriser l'ensemble du cycle de vie du produit. Par conséquent, les industriels n'hésitent plus à collaborer et à s'associer pour lancer de nouveaux produits sur le marché. Ils utilisent alors l' « Ingénierie collaborative » et des logiciels pour gérer l'échange d'informations ou déploient, comme par exemple chez Renault, des "plateaux projets", qui regroupent sur un même lieu l'ensemble des équipes de développement. D'autre part, l'apparition de solutions plus avancées comme les " plateaux virtuels " ou l'ENX (European Network Exchange) permettent d'échanger des données de manière synchrone entre différents partenaires. Cette nouvelle organisation du travail implique notamment des bouleversements dans les relations donneurs d'ordres, sous-traitants.
► www.thesame-innovation.com (Mécatronique et management)

En savoir plus :Thèse RSE

COMPETENCES ACHATS / APPROVISIONNEMENTS / LOGISTIQUE

Kit de démarrage de l'Acheteur(se) : ce qu’il faut savoir avant de démarrer

les achats : dans la sélection des fournisseurs et sous-traitants ainsi que dans le mode de collaboration avec ceux-ci ; en choisissant des partenaires commerciaux qui respectent des standards sociaux, écologiques et économiques dans leurs filières d'approvisionnement ; en instaurant et en entretenant avec ses fournisseurs, sous-traitants et consommateurs des relations de qualité qui soient mutuellement bénéfiques ; en affinant ses critères de décision et en ayant une attitude éthique dans une mise en concurrence équitable.

Depuis une bonne quinzaine d’années la fonction Achats a acquis une valeur stratégique au sein des entreprises (globalisation, externalisation ont contribué à augmenter son poids au sein des sociétés).

Depuis qu’en 2001 la loi sur les Nouvelles Régulations Economiques a été votée, les grands groupes cotés en bourse sont dans l’obligation de publier annuellement leur rapport de développement durable. Cela permet de voir plus clair dans leurs démarches d’achats responsables.

S’il ne fallait donner qu’un chiffre pour témoigner du poids des achats dans la compétitivité de l’entreprise, ça sera le chiffre suivant : aujourd’hui en Europe, le montant total des achats réalisés par les entreprises représente en moyenne 65 % de leurs chiffres d’affaires allant de 10 % dans les services jusqu’à 90 % dans la grande distribution.
Dans ce dernier cas, les acheteurs peuvent exercer une grande influence et auraient d’autant plus de légitimité occuper à la fonction DD.

Une étude menée par HEC en partenariat avec Ariba et EcoVadis montre qu’en 2007, le développement durable occupe la troisième marche du podium des préoccupations des Directeurs achats. Plus de 80% de décideurs achats se disent concernés. Ce taux très élevé semble indiquer que les entreprises françaises ont dépassé le stade « pourquoi développement durable ».
Actuellement le problème à l’ordre du jour n’est plus pourquoi mais « comment le mettre en place ». La majorité des décideurs achats déplorent le manque d’outils et d’indicateurs de performance.
► article paru le 4 janvier 2008 sur le site des Echos

Il existe deux grands axes d’intégration de la RSE dans la fonction achats : par produit et par fournisseur.

• L’approche produit vise à sélectionner les produits plus respectueux de l’environnement et des lois sociales.
• L’approche fournisseur vise à sélectionner les nouveaux fournisseurs en fonction des critères de la RSE et d’entraîner d’anciens fournisseurs dans une démarche plus responsable.
  

Dans la situation économique où le résultat des négociations est souvent connu à l’avance à cause d’un rapport de forces disproportionné, mettre en place une démarche des achats responsables, c’est également revoir sa stratégie de relations avec ses fournisseurs nationaux en instaurant des relations win-win où les deux parties trouvent leur compte. Fin annoncée d’une technique des enchères inversées qui a été mise en place et qui consistait à choisir le fournisseur qui propose le prix le moins bas. Cette politique fragilise le tissu des PME qui ne sont plus capables de répondre aux exigences des grands groupes.

Avoir un Responsable DD dédié aux achats s’avère être un véritable atout : amélioration globale des produits et service et sécurisation de la chaîne d’approvisionnement, cette volonté est souvent initiée par la Direction de la Qualité, selon l’ORSE.

Remarque :

Près de 90% des directeurs achats considèrent les achats durables comme une problématique "critique" ou "importante" de leur organisation, contre 80% l'an dernier. Tel est le principal résultat du 4e baromètre des achats durables réalisé par HEC et EcoVadis*.
(*Etude réalisée auprès de 95 entreprises européennes, entre septembre et décembre 2008)

La protection de l’image, le respect des nouvelles réglementations environnementales et la réduction des coûts sont les 3 principales motivations invoquées en faveur d'une stratégie d'achats durables. 35% des entreprises ont ainsi l'intention d'augmenter les budgets consacrés aux achats durables. 75% des directions achats déclarent intégrer la RSE dans les processus d’appel d’offres, le poids de ce critère étant compris entre 3 et 25%, avec une moyenne à 10%.
Les principaux freins à la mise en oeuvre d'une politique d'achats durables restent le contradiction entre objectifs de court et moyen termes d'une part, et le manque d’indicateurs pertinents d'autre part. Mais seules 11% des entreprises entendent réduire leurs budgets consacrés aux achats durables.
► www.decision-achats.fr

L’absence d’expertise en interne et le manque d’implication des dirigeants, explique pourquoi, en 2007, seulement un décideur achats sur dix a atteint ses objectifs en termes d’achats responsables. ►www.emploi-environnement.com

En savoir plus :Thèse RSE

Kit de démarrage du(de la) professionnel(le) des RH : ce qu’il faut savoir avant de démarrer

La fonction RH peut ainsi être bénéficiaire de l’approche DD (Il n’est plus à démontrer que l’amélioration des conditions de travail et son effet sur la motivation des collaborateurs permet une meilleure adhésion à l’entreprise), elle a aussi un rôle important à jouer en tant qu'acteur :

les ressources humaines (RH) : sur le plan du recrutement, de la gestion et du développement des ressources humaines ; la GPEC vers une forme de Gestion RH Durable ?.
Nous sommes là dans les aspects sociaux du développement durable : qui, mieux que les RH, peut affirmer les valeurs sociales de l'entreprise ? En effet, pour cela, les RH ont des atouts qui sont pour la plupart des attributions historiques RH qu’il n’y aura que peu à modifier :

Gérer les compétences, l'emploi et la formation dans une logique de développement durable

• Promotion de la diversité, rémunération, lutte contre le harcèlement moral, contre le stress
• Attirer et motiver les collaborateurs grâce au développement durable
• Faire du capital humain un avantage concurrentiel durable de l'entreprise

Mettre en oeuvre un dialogue social efficace au sein de l'entreprise

• Culture d'entreprise, styles de management et politique RH
• Mettre en place le label égalité, le label diversité

Identifier des projets locaux pour l'ancrage territorial

• Rôle de l'entreprise face au handicap
• Dialogue avec les parties prenantes locales

Voir globalement des instruments d'engagements et de reconnaissance d'une politique socialement responsable.

• Renforcement de l'attractivité de l'entreprise, rétention des talents.
• Meilleure gestion des relations avec les parties prenantes internes et externes.

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences, avant l’heure de la RSE, va déjà dans ce sens : La G.P.E.C. est un dispositif qui permet une gestion anticipative et préventive des ressources humaines et qui vise à détecter et à résoudre en amont les contraintes relatives à l’évolution des métiers, donc des emplois et des compétences nécessaires :

• En fonction de l’environnement de l’entreprise et de ses choix stratégiques,
• Adaptée aux spécificités de l’entreprise et proportionnée à ses ressources,
• Comportant un volet collectif avec une analyse prospective des métiers, ainsi qu’un volet individuel pour permettre à chaque salarié d’anticiper son parcours professionnel.

On déborde bien du champs social, pour aller vers une responsabilité sociétale (sortant du périmètre des salariés de l'entreprise uniquement dans les préoccupations RH, et considérant l'individu comme une partie prenante dans les décisions qui le concernent). En effet, les 5 grandes étapes pour la mise en oeuvre d’une G.P.E.C. sont

• L’évolution démographique de la population actuelle
• L’évolution des qualifications
• La projection à 5 ans des ressources disponibles
• L’évaluation des besoins
• La comparaison entre les besoins et les ressources

De la finalité d’une G.P.E.C., émane une pluralité d’outils permettant une meilleure cohérence d’ensemble dans l’entreprise et un moyen d’améliorer la visibilité des managers et collaborateurs sur l’avenir. Cela passe notamment par la mise en place d’entretiens annuels, de fiches de fonction, d’un plan de formation, de l'application du D.I.F. (droit individuel à la formation), de la mobilité géographique et fonctionnelle… Le premier axe de travail vise à cartographier les compétences et les besoins ; le second concerne l’analyse des projets individuels, compétences et souhaits des collaborateurs, suivie de la mise en évidence des convergences possibles.

La G.P.E.C. semble bien être dans l'esprit du Développement Durable et s'intègre parfaitement dans une Entreprise Responsable soucieuse d'équilibrer le bassin d'emploi dans lequel elle s'abreuve, et sur le bien-être de ses salariés sur lesquels elle s'appuie.

Tous les DRH sont, en général, d’accord sur le fait qu’il est nécessaire de traiter les questions de ressources humaines de façon anticipative et préventive, comme une démarche stratégique de direction. Ils souhaitent aussi en faire un thème de dialogue social. Dans le même temps, ces derniers craignent que les analyses et les prévisions d’emploi soient prises, tant par les salariés que leurs représentants, pour des engagements. De ce fait, son dispositif devrait être compris, accepté et relayé par l’ensemble des salariés, et aussi par l’ensemble de la ligne managériale pour permettre à l’entreprise d’aller vers un véritable ''management des compétences. On peut d’ailleurs imaginer que l’entretien annuel dit d’évaluation'', évolue vers des entretiens d’aspiration, ayant de plus en plus un rôle majeur dans le processus de gestion de carrières et de fidélisation par la formation.

Les salariés comprennent bien leur intérêt et savent qu'ils doivent veiller à leur employabilité, tant du point de vue de l’état de santé au travail que des compétences développées et transférables. Enfin, dans la continuité de la G.P.E.C. en tant qu'élément du Développement Durable, il est nécessaire de faire du recrutement un projet pour l’entreprise, avec quelques pré-requis : implication des différents profils (ressources humaines, managers, commerciaux, salariés et bien sûr, le dirigeant), planification par étape, pilotage en Comité de Direction… pour aboutir à de véritables innovations. Ce n’est qu’en ayant des idées neuves, en défrichant des territoires nouveaux, en s’associant entre elles (pour les P.M.E. et T.P.E. notamment) que les entreprises resteront concurrentielles et compétitives sur le marché de l’emploi, comme sur le marché économique. En somme, la performance RH s’inscrit et se mesure parfaitement dans de cadre du développement d’une politique des ressources humaines durable.

Au-delà de la G.P.E.C., un seul exemple : Encore trop peu d’entreprises ont décidé que l’entretien des locaux se ferait pendant les heures de bureaux. Pourtant, outre des bénéfices pour le personnel de ménage (horaires de travail plus compatibles avec une vie de famille ou avec les modes de garde traditionnel), il résulte de cette initiative que cela ne gêne en rien les employés de bureau et que ceux-ci sont plus respectueux des lieux et des personnes qui entretiennent leur lieu de travail. Parfois, cela ne tient à pas grand-chose. Cet exemple prouve que c’est à la portée de tous, c’est juste une question de volonté et une capacité à remettre en question les habitudes. Et même si RH et RSE sont dissociés, il devront de toute façon collaborer :

En effet, les professionnels de la RSE ont certainement beaucoup à partager avec les professionnels des RH, et peuvent les aider dans la mise en place et le suivi d’indicateurs : le 'label diversité' (lancé en septembre 2008) est l’exemple parfait d’un outil de pilotage RH. Les Risques Psycho-Sociaux, le stress au travail, les Troubles Musculo-Squelettiques sont autant d’autres exemples : de sujets autant RH que RSE.

Chez Groupama, le marketing RH s’empare du durable et promets une carrière évolutive : un ‘‘engagement durable’’ de la part de l’employeur.

Remarque :

Les aspirations des salariés sont multiples :

• plus d’intérêt dans le travail, ce qui peut se traduire par l’ambiance, la confiance accordée au salarié, la reconnaissance et l’adhésion aux défis proposés par les managers,
• plus de responsabilité et de capacité d’initiative, revirement fondamental succédant à une longue période où autorité et obéissance dominaient,
• moins de stress inutile, et
• un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée.

Ces aspirations rejoignent d’ailleurs les enjeux de l’entreprise qui veut plus d’innovation, plus de proximité, plus de réactivité, plus de flexibilité pour mieux répondre aux exigences des marchés.

En savoir plus :Thèse RSE