Kit de démarrage du(de la) manager : ce qu’il faut savoir avant de démarrer

le management : en prenant en considération la RSE dans la stratégie de l’entreprise ;

De toute évidence, on commence par l'engagement de la Direction, sans lequel aucune impulsion ne pourra être donnée (au-delà de l’exemplarité). C'est le postulat de base, sans lequel aucun moyen ne sera alloué au projet (dégager du temps, faire les investissements nécessaires...). Mais il ne faut négliger aucun étage de la hiérarchie, ils sont tous les relais indispensables, de mise en application, de sensibilisation et de remontée de l'information : retour d'expérience, difficultés rencontrées.

Notion de gouvernance :

De l'Artisan qui voyait tout et était proche de ses salariés, les connaissant tous par leur prénoms (management paternaliste), on est passé à une industrie avec une structure plus complexe, parfois multisite, et donc dématérialisée, voire déshumanisée (vision comptable, vision d'actionnaire, voire vision purement financière d'un LBO (Leverage Buy Out) : les nouvelles techniques d'acquisition à effet de levier, c'est à dire avec comme seul objectif la revente après avoir restructuré l'entreprise).

Mutation stratégique et organisationnelle :

Les générations entrées sur le marché du travail à partir des années 1990 (nés avec les NTIC, révélateurs ou accélérateurs de cette mutation), ont relativisé la « valeur travail » en tant que composante de l’identité sociale, et remis en cause les modèles « verticaux » de contrôle et de subordination hiérarchique. Et ce, au profit de relations sociales de groupes, de logiques de contribution et d’échange plus horizontales qui impactent directement leurs attentes en terme de management.

Les TIC, en particulier les outils de réseaux, soutiennent l’émergence de logiques communautaires associées au déploiement dans les entreprises du management par projet. L’introduction de ces technologies à tous les niveaux des processus de travail laisse une grande part à l’autoformation, à l’auto organisation, aux logiques implicites, en même temps qu’elle encourage les ajustements mutuels, les échanges d’expériences, l’émergence de compétences nouvelles.

L’écoute (levier de la RSE) permet de passer du risque d’un management incompris (déconstruction des chaînes de responsabilités contournées par les messageries), à l’opportunité de profiter de ces nouveaux talents avec une nouvelle organisation.

Pour Vigeo : « Les risques de responsabilité sociale incombent à la fonction dirigeante » Les risques liés à la responsabilité sociale ne sont ni transférables, ni "assurables". S'ils sont bien maîtrisés, ils peuvent cependant devenir source de performances. « Les déclarations d'intention ne suffisent pas »

Sans douter de la pertinence et de la sincérité des chartes éthiques ou codes de conduite, ceux-ci ne renseignent pas toujours sur la matérialité des engagements. Ils sont certes utiles à l'entreprise (ou l’organisation) pour définir ses valeurs spécifiques.

Mais, contrairement à l'approche managériale de la responsabilité sociale, ils ne garantissent pas que l'entreprise maîtrise ses impacts sociaux, sociétaux, environnementaux ou de gouvernance.

Concrètement, un premier pas peut simplement être la mise en place d’un document reprenant les valeurs de l’entreprise (charte, code...).

L'analyse de la situation en réfléchissant aux forces et faiblesses de l’entreprise ainsi qu'aux opportunités et menaces externes à l’entreprise (analyse dite "SWOT" pour Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats ) est la première étape pour entrer dans une démarche RSE.

Mécénat, sponsoring de manifestations sportives, culturelles et autres sur le plan local ou national, soutien d’actions bénévoles des salariés, par exemple dans des associations... ne peuvent qu'être du ressort de la Direction, dans sa volonté d'aller au delà des obligations légales.

Facteur de réduction des coûts, d'innovation, de motivation et de consensus en interne, le développement durable sert aussi à anticiper toutes sortes de risques et devient chaque jour un atout concurrentiel pour le business et le recrutement.

Remarque :
Selon la Sofres, si 38% des salariés français doutaient de la sincérité de leurs dirigeants en 2001, ils étaient 54% un an après. L’une des explications avancées réside dans les grands scandales (Enron, WorldCom) et les licenciements massifs parfois boursiers du début des années 2000.

En savoir plus :Thèse RSE